打响“工业互联网”第一枪的GE缘何折戟而归？

云栖网：2021年11月，GE（通用电气）宣布将拆分成3家独立公司，聚焦航空、医疗和能源业务。GE数字业务板块将与可再生能源、发电业务板块合并成立一家能源公司，该公司预计于2024年上市。GE前CEO（首席执行官）杰克·韦尔奇曾为GE提出4项原则：全球化、服务、数字化和质量计划，伊梅尔特接班后称“我所能做的最佳工作就是让四项原则的影响更广泛、更深入”。2016年3月，伊梅尔特将GE称为“数字工业公司”，并坚信工业互联网是工业的未来，提出到2020年，GE将转型为全球前十大软件公司。GE在数字化转型上占有先发、引领、大规模等诸多优势，然而10年下来，数字化并未挽救GE的颓势，从中我们可以得到一些经验与启示。

　曲折——GE数字化转型路漫漫

GE历史上曾有3次进入信息产业的经历。第一次是在20世纪60年代，GE尝试开展大型计算机生产以挑战IBM（国际商业机器公司），但最终将业务卖给霍尼韦尔，退出行业。第二次是20世纪90年代，GE大举进入软件服务业，连续收购多家IT（互联网技术）外包公司，收入曾达到90亿美元，但随着2001年IT泡沫破裂而风光不再，2004年退出。第三次始于2008年金融危机，当时GE股价及金融业务遭受重创，欠下巨额债务，伊梅尔特提出“退出金融业、回归制造业”，相继出售了金融、传媒、家电等产业，决定带领GE向“数字化制造业”转型，开启第三次征程。自2011年至今这10年间，GE数字化转型过程颇为曲折。

起势：重回软件行业（2011年~2013年）

2011年，可以定义为GE数字化战略元年。GE为提升自有软件开发能力，下决心在硅谷设立全球软件研发中心，即GE软件，主攻大数据分析和人工智能。当年10月，GE在全球首次提出“工业互联网”概念，核心是将工业设备与IT融合，基于数据分析提升生产效率和使用率。

2012年，GE软件将年度主题定为“数字化聚焦和孵化”，提出被广泛引用的“1%之力”，意指在工业领域效率哪怕只提升“1%”，都会取得巨大的效益。“1%之力”点燃了诸多企业和创业者的“工业互联网之梦”。

2013年，GE软件将年度主题定为“从孵化到实行的转型之年”，其间发布最为知名的工业互联网平台品牌“Predix”，意指“预测性”，标志着GE软件开始从聚焦内部服务需求到探索创造外部价值的转变。该平台的战略愿景是打造一个工业互联网领域的“IOS+Apple Store”，成为工业互联网的操作系统标准，但最终因“高额投入，回报率太低”而被出售。有分析者认为，面对全世界几百个行业数以千万计的应用场景，该平台显得“束手无策”。

蓄势：平台化发展战略（2014年~2016年）

2014年，GE软件将年度主题定为“行业平台公司”，提出向平台化企业转型。为扩大平台应用，GE集团开始在各业务部门设置CDO（首席数字官）职位，以期开辟为客户提供数字化服务的巨大市场。

2015年，GE软件将年度主题定为“外部战略”，GE软件也变更为“GE数字集团”，从内部的数字化支持部门、成本中心，转变为数字化业务部门、利润中心，开始建立销售数字化服务和平台服务体制，发展目标是为客户提供PaaS（平台即服务）。GE数字集团确定的2020年GE软件业务收入目标是150亿美元，而2015年GE各业务板块软件实际收入约为30亿美元。

2016年，GE数字集团开始强化平台公司定位，开启“买买买”模式，快速收购多家数字化公司，并大举招聘数字化人才，对数字化转型的相关研发投入高达55亿美元。

　回归：聚焦服务核心业务（2017年~至今）

2017年是GE数字化的分水岭，上半年GE数字集团合并了各事业部软件开发团队和信息部门，员工人数一度达到2.8万人。6月份执掌GE公司16年的伊梅尔特退休，新CEO弗兰纳里苦于GE数字集团增长几乎处于停滞状态，开始大幅度减缓数字化扩张步伐，以自身核心业务为主。

2018年10月，GE再次更迭掌门人，宣告弗兰纳里历时14个月的改革计划失败，来自美国丹纳赫集团的卡尔普成为GE首位来自外部的CEO。他虽然将GE数字集团的智能平台分部卖给了美国艾默生，但依然将数字集团保留为GE旗下的重要机构。

2019年，GE数字集团在经历出售和分拆的风波后，变得更加务实，将行动聚焦在为行业提供定制解决方案上，并陆续推出了一系列针对性的软件工具与解决方案。

当前，GE数字集团定位于智能制造解决方案供应商，为电网供电、智能制造、航空等领域约2万家客户提供工业软件和服务。2020年，GE数字集团营收超过10亿美元，较2017年翻一番。

　变革——向组织与文化发力

与其前两次进入IT行业不一样，GE数字化转型被寄予厚望，成为GE整体转型的核心战略。在两次进入IT行业折戟的教训下，GE对此次数字型转型给予了全方位的支持，特别是同步推进组织与文化变革。

全面借鉴吸引硅谷文化。GE著名的“数一数二”战略，核心是通过兼并重组扩大营业额和市场规模，提高市值。在经受了2008年金融危机的打击后，伊梅尔特意识到GE的增长必须来自内生增长，必须依靠自身的创新驱动，传统的文化不适应数字化转型的需要。伊梅尔特便亲自带领团队主动向互联网公司学习，如请硅谷企业高管培训、聘请咨询顾问为GE导入精益创业文化等举措，在内部推行精益创业、敏捷开发等应用方法论，推动公司文化“硅谷化”。GE在借鉴外部互联网企业文化理念的基础上，推出了GE版精益创业方法论，互联网盛行的“迭代”思维也在GE生根，GE先后选择了百余个项目进行试点。

内外并举破解数字化人才瓶颈。前期GE数字化人才招聘十分困难，为快速聚集人才，GE把原有的分散在各业务部门的相关人才予以集中；后期则加大对外招聘力度，2012年~2015年，GE从外部招聘了5500名数字化人才，仅在2016年一年时间，公司就从外部招聘了2000名数字化人才，同时对原有员工进行数字化培训，加速员工的轮岗。正是凭借GE雄厚的财力和品牌，GE数字化人才一度快速增长。

建立数字化矩阵式协同机制。为快速推进数字化战略，GE成立专门的数字集团，并设计了“高度连接”的顶级组织架构，以快速构建数字集团与业务集团之间的协同，其中最为重要的举措是设置CDO职位。从组织定位看，GE数字集团面向内部和外部市场，各事业部门CDO向事业部CEO及数字集团CEO双线汇报，构成矩阵式的数字化组织协同关系。

2017年，GE数字集团营收为5亿美元，2020年增长至10亿美元，与当初制订的150亿美元目标相去甚远。GE数字化转型也未能止住其营收和市值下滑的颓势。2008年GE营业收入冲高到1825亿美元，从此开始一路下滑，到2020年，营业收入只剩下796亿美元，10年间缩减了近1000亿美元。在2016年~2020 年6个财年的年报中，仅有2个财年净利润为正。2001年5月13日，GE市值冲高到4474亿美元，成为当时与微软、苹果等并列的几家全球市值最大的公司，其后市值一路下滑，到2021年11月7日，市值只剩下1175亿美元，缩水了近74%。此次拆分，GE也并未将数字集团单列，而是合并进能源集团。

　启示——“战略必选题”要走对路子

当前，我们不能断言GE数字化转型失败，数字化转型还是为行业、为GE带来了一些革命性变革，但显然GE投入的海量人力物力没有取得相应的回报。在国内诸多企业把数字化作为“战略必选题”的今天，GE数字化转型走过的路或许能给我们带来一定的启示与借鉴。

第一，数字化是“转型”不是“转行”。2021年11月，与GE同期宣布拆分计划的，还有日本大型工业集团东芝、美国医疗器械巨头强生公司，尽管分拆上市是应对企业成熟期的一个常规之举，但也彰显出在新一轮以技术变革为核心的产业升级浪潮中，归核化、专业化发展再度成为企业竞争力的“基石”。伊梅尔特曾提出：“GE昨天还是一家制造业公司，一觉醒来已经成为一家软件和数据公司了！”在一定程度上把GE数字化行动认知为一次“转行”行动。GE战略转型的实践揭示出，数字化是推动企业提升专业领域竞争力的“武器”，是对主业的深耕、升级、再造，但如果过度夸大数字化的“1%之力”，忽视数字产业与自身资源、能力的匹配度，极易踏入贸然“转行”的行列，而使企业面临更大风险。可见，围绕核心业务开展数字化转型应是企业坚守的原则之一。

第二，数字化转型是“一把手工程”，更是业务工程。战略方向模糊、管理和架构混乱、工作不稳定以及项目和产品管理糟糕，是被在职或者离职的GE数字集团员工提及最多的一些关键词。从一定程度上看，这些是典型的“一把手工程”用力过猛导致的。在数字化转型过程中，一把手很重要，但业务端才是关键性推动角色。在这方面，华为数字化转型提出的“业务与数字技术双轮驱动”，回归业务、实时感知，为客户创造价值，是更适合工业领域数字化转型的组织模式。数字化转型只有从“领导需要”变为“中层需要”、从“判断与决策”发展到“执行与建设”，才能行稳致远。

第三，平台是长出来的，不是生出来的。成功的互联网平台大都是后天养成的。GE推崇Predix平台，把解决行业普适性问题当作痛点，即便GE拥有雄厚的产业基础，最终也不能包打天下。国内诸多工业互联网平台也面临同样问题，这些平台大都集成了海量应用，但难以形成规模化、效益化场景。可以说，只有通过深耕切入点，精准获得有价值的应用场景，并逐步形成规模效益，才能建立起平台化应用的模式。

第四，数字化应用更关注个性化需求。工业领域不同于消费品领域，需求与流程千差万别，Predix平台即便拥有海量应用、海量工程师，也难以一一满足，投入与产出难以有效适配。与GE相反，西门子没有将主要精力用于打造适用于所有领域的通用系统平台上，而是深耕专业领域，致力于为客户提供定制化服务，因而取得了良好的效益。

第五，数字化转型是一次长跑，没有捷径。工业领域本身与供应链密切相关，工业数字化转型是线上与线下两空间匹配、两空间升级，稳定性、经济性、复杂性都较消费互联网难度大得多，门槛要高得多,企业必须对数字化转型有充足的认知和准备，特别是致力引领行业发展的大企业数字化转型要切实做好“长跑”的准备，把长期主义作为数字化转型战略的核心路径。